Loading...
اشترك في نشرتنا البريدية
اطلع على آخر الأخبار مباشرة من بريدك الإلكتروني.
الحل المتكامل للتعلّم والتطوير للارتقاء بمهارات فريقك.
© 2026 سكيل أب مينا. جميع الحقوق محفوظة.
اشترك في نشرتنا البريدية
اطلع على آخر الأخبار مباشرة من بريدك الإلكتروني.
الحل المتكامل للتعلّم والتطوير للارتقاء بمهارات فريقك.
© 2026 سكيل أب مينا. جميع الحقوق محفوظة.
مشاركة :
تدريب موظفي الشركات الأردنية على إدارة طلبات العملاء الداخليةفي الثامنة والنصف صباحًا يرسل مدير فرع في إربد رسالة إلى وحدة الدعم في المقر الرئيسي بعمّان: موظفة الصندوق لا تستطيع الدخول إلى النظام، والمراجعون ينتظرون. تصل الرسالة بين أربعين رسالة أخرى، منها طلب «عاجل جدًا» من قسم التسويق لتحديث قائمة توزيع، وطلب كتاب تعريف بالراتب، وسؤال يخص الموارد البشرية أُرسل إلى الوحدة بالخطأ. يعالج الفريق الرسائل بترتيب وصولها، فتبقى موظفة الصندوق بلا نظام حتى الحادية عشرة.
لم يتهاون أحد، لكن الفريق لم يملك طريقة مشتركة يقرر بها أي طلب يأتي أولًا، ومتى يرفع الطلب إلى المدير، وكيف ينقله إلى الإدارة المختصة دون أن يضيع. فالزملاء والفروع هم «العملاء الداخليون» لإدارات الدعم، وطلباتهم لا تقل أثرًا عن طلبات العملاء الخارجيين. ومع ذلك يركز كثير من تدريب الموظفين على خدمة العميل الخارجي وحده.
يقدم هذا المقال لفرق الموارد البشرية وقيادات الأعمال في الشركات الأردنية طريقة لتدريب الموظفين الذين يستقبلون طلبات زملائهم على ثلاث مهارات مترابطة: فرز الأولويات، والتصعيد، والتسليم بين الإدارات، من خلال تمرين فرز محدد بالوقت. وكل المواقف الواردة فيه افتراضية.
لماذا تحتاج الطلبات الداخلية إلى تدريب الموظفين عليها؟لا يستطيع العميل الداخلي أن يذهب إلى مورد آخر، ولذلك لا يظهر سوء التعامل مع طلبه في صورة صفقة خاسرة، بل في صورة موظف جديد بلا جهاز، أو تصحيح راتب فاته موعد الإغلاق، أو مدير يتصل بثلاثة أشخاص ليعرف من المسؤول عن طلبه. وتقف خلف ذلك غالبًا ثلاث عادات يستهدفها تدريب الموظفين مباشرة:
ولا يغيّر شرح الإجراء وحده هذه العادات؛ فالموظف يحتاج إلى أن يتدرب على القرار نفسه، تحت ضغط الوقت، بطلبات تشبه ما يصل إليه فعلًا.
قاعدة أولوية من سؤالين: الأثر والوقتقبل أن يبدأ تدريب الموظفين، اتفق مع مديري إدارات الدعم على قاعدة أولوية بسيطة تقوم على سؤالين:
ومن الإجابتين تنتج ثلاث درجات، لكل منها هدف استجابة متفق عليه، مثل ساعتين ليوم العمل نفسه، ويوم عمل واحد، وثلاثة أيام عمل. وتحديد هذه الأهداف قرار إداري يرتبط بما تريد الشركة حمايته أولًا، ويتناول مقال ربط خطة التعلم والتطوير بأولويات الشركات الأردنية هذا النقاش. اكتب القاعدة في صفحة واحدة، واستخدمها في كل جلسة من تدريب الموظفين، مع سؤال واحد يوجَّه إلى كل من يقول «عاجل»: ماذا يحدث لو أُنجز الطلب غدًا بدل اليوم؟
وتتغير الأولويات في مواسم معروفة، كأيام إغلاق الرواتب في نهاية الشهر أو فترات الإجازات حين تكثر طلبات الكتب الرسمية. فراجع القاعدة مع مديري الإدارات قبل كل موسم، وأدخل طلباته في تمرين تدريب الموظفين.
قناة واحدة لاستقبال الطلباتلا ينجح تدريب الموظفين على الفرز إذا ظلت الطلبات تصل من كل اتجاه دون سجل: رسالة في مجموعة محادثة، ومكالمة في الممر، وبريد إلى شخص في إجازة. ولا يعني ذلك منع هذه القنوات، بل الاتفاق على أن كل طلب يُسجَّل في مكان واحد، ولو جدولًا مشتركًا بسيطًا، مع وقت وصوله ودرجته ومسؤوله. ويتضمن التمرين تحويل رسالة صوتية أو رسالة محادثة إلى طلب مسجل مكتمل، لأن هذه الخطوة هي أول ما يُنسى تحت الضغط.
تمرين فرز الأولويات في تدريب الموظفينقلب تدريب الموظفين تمرين «البريد الوارد»، وهو أسلوب معروف في التقييم؛ إذ يصف مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي اختبار البريد الوارد بأنه مصمم لمحاكاة المهام الإدارية، يؤدي فيه المشارك دور موظف جديد ويتصرف حيال كومة من المذكرات والرسائل والتقارير. ويستخدمه المكتب أداة للاختيار والتعيين، أما هنا فنكيّفه للتدريب، مع تغذية راجعة بدل درجة توظيف.
ابنِ التمرين الخاص بتدريب الموظفين من طلباتكم الفعلية بعد حذف الأسماء والبيانات الشخصية:
ويسجل المشارك لكل طلب درجته وإجراءً واحدًا: التنفيذ الآن، أو الجدولة، أو التصعيد، أو التسليم إلى إدارة أخرى. وفي جلسة النقاش بعد التمرين يحدث معظم التعلم في تدريب الموظفين: قارنوا الفرز بين المشاركين، واعتبروا الطلب الذي اختلفت درجاته كثيرًا علامة على قاعدة غير واضحة، لا على موظف ضعيف.
الرد على زميل سينتظرالفرز نصف المهمة؛ فالزميل الذي سينتظر يحتاج إلى رد. والرد الجيد يؤكد استلام الطلب، ويذكر درجته بكلمات بسيطة، ويحدد موعد معالجته، ويترك وسيلة تواصل إن تغير الموقف، مثل: «وصلني طلبك، وموعده صباح الثلاثاء، وإذا تقدم موعدك فاتصل بي على الرقم الداخلي 214». فهذا الرد يغني عن ثلاث رسائل متابعة، ولذلك يتدرب عليه المشارك في كل جولة من تدريب الموظفين.
التصعيد: متى وكيف؟التصعيد جزء من معالجة الطلب، لا اعتراف بالفشل في معالجته. ويجعل تدريب الموظفين أسباب التصعيد صريحة:
ثم يتضمن تدريب الموظفين رسالة تصعيد قصيرة من خمسة أجزاء يكتبها المشارك: ما الطلب، وما أثره، وما موعده، وما الذي أُنجز حتى الآن، وما القرار المطلوب من المدير. فمثل هذه الرسالة يُرد عليها في دقائق. أما إضافة كل الأسماء الكبيرة إلى نسخة البريد فليست تصعيدًا، بل توزيع للمسؤولية حتى لا يحملها أحد. وفي التمرين، يختبر الطلب الذي يتجاوز صلاحية المشارك هذه الرسالة تحديدًا.
التسليم بين الإدارات دون تقاذف الطلبالطلب الذي يصل إلى الجهة الخطأ من أكثر ما يُفقد الزملاء صبرهم على إدارات الدعم. لذلك اتفق على قاعدة واحدة يرسخها تدريب الموظفين: من استلم الطلب يبقى مسؤولًا عنه حتى تؤكد الإدارة الأخرى أنها تسلمته. والتسليم الجيد ثلاث خطوات:
وإذا رفضت الإدارة الأخرى الطلب، يعود إلى المستلم الأول ليقرر مع مديره، لا إلى صاحب الطلب ليبدأ رحلته من جديد.
وأدخل في كل جولة من تدريب الموظفين طلبين أو ثلاثة وصلت إلى الجهة الخطأ، حتى يتدرب المشاركون على التسليم كاملًا لا على إعادة التوجيه فقط. وفكرة النقطة الواضحة التي تنتقل عندها المسؤولية هي نفسها جوهر نموذج تسليم ثلاثي بين المبيعات والتشغيل والمالية، مطبقة هناك على صفقات العملاء.
قياس الأثر بعد تدريب الموظفينفي نهاية جلسة تدريب الموظفين، أعطِ المشاركين تمرين بريد وارد جديدًا، وناقش اختلاف فرز كل منهم عن الإجابة المتفق عليها. ثم انتقل إلى العمل الحقيقي: يراجع المشرف كل شهر عينة من الطلبات المغلقة ويسأل أربعة أسئلة: هل كانت الدرجة صحيحة؟ وهل تحقق هدف الاستجابة؟ وهل تنقل الطلب بين الإدارات دون داعٍ؟ وهل تضمن التصعيد أجزاءه الخمسة؟ ومراجعة مخرجات العمل الفعلية بهذه الطريقة هي الفكرة التي يقوم عليها مقال عينات العمل في تقييم التعلم بالشركات الأردنية، وهي أصدق من استبيان رضا عام.
وتغذي أنماط المراجعة الجولة التالية من تدريب الموظفين: فإذا كانت طلبات الفروع تُقدَّر بأقل من أثرها، فأضف منها المزيد إلى التمرين، وإذا كان التسليم يتعثر عند إدارة معينة، فادعُ ممثلها إلى الجلسة القادمة. واجعل نتائج المراجعة مرئية للفروع والإدارات الطالبة نفسها، حتى يرى العملاء الداخليون أن طلباتهم تُعامل بقاعدة معلنة لا بالمعارف الشخصية.
مثال افتراضي: تدريب الموظفين في وحدة دعم الفروع بشركة تأمينالمثال التالي افتراضي، والغرض منه توضيح طريقة التطبيق فقط.
تدير شركة تأمين في عمّان وحدة لدعم الفروع تستقبل طلبات الفروع في إربد والزرقاء والعقبة: صلاحيات الأنظمة، والنماذج، والموافقات، والأعطال، ويصل أغلبها عبر مجموعة محادثة واحدة تضم أكثر من ثلاثين شخصًا. ويشكو مديرو الفروع من طلبات تختفي بين الإدارات، بينما يقول موظفو الوحدة إن كل شيء يصلهم بوصفه «عاجلًا». فيتفق مدير العمليات ومديرة الموارد البشرية على قاعدة أولوية من ثلاث درجات، ثم على تدريب الموظفين في الوحدة، وعددهم عشرة، بتمرين بريد وارد.
يتضمن التمرين ثمانية عشر طلبًا من الشهر السابق بعد حذف البيانات، منها موظفة صندوق لا تستطيع الدخول إلى النظام، وطلب «عاجل» لطباعة مطويات، وتعديل إجازة أُرسل إلى الوحدة بالخطأ، وطلب استثناء في رسوم يحتاج إلى قرار مدير. يضع أغلب المشاركين طلب الصندوق في المقدمة، لكنهم يختلفون كثيرًا في طلب الاستثناء: بعضهم ينفذه، وبعضهم يتجاهله، وقليلون يصعّدونه برسالة كاملة. فيضيف المديران هذا النوع من الطلبات إلى كل جولة قادمة من تدريب الموظفين.
وبعد الجلسة الأولى من تدريب الموظفين صار المشرف يراجع عشرين طلبًا مغلقًا كل شهر بالأسئلة الأربعة، ويضيف إلى التمرين التالي الطلبات التي أثارت أكبر خلاف في المراجعة.
الخلاصةتتعثر الطلبات الداخلية بطرق متوقعة: ترتيب الوصول بدل الأولوية، والصوت الأعلى بدل الأثر الأكبر، وطلبات تتنقل بين الإدارات بلا مالك. ولذلك ينبغي أن يستهدف تدريب الموظفين في إدارات الدعم هذه العادات مباشرة، بقاعدة أولوية مشتركة، وأسباب تصعيد صريحة، وتسليم يحفظ وضوح المسؤولية.
ويتيح تمرين البريد الوارد المبني على طلباتكم الفعلية التدرب على المهارات الثلاث في جلسة واحدة، وتحافظ المراجعة الشهرية للطلبات الحقيقية على صدق التدريب. بهذا التركيز يمنح تدريب الموظفين فرق الدعم في الشركات الأردنية طريقة مشتركة لتحديد ما يأتي أولًا، ومن يملك كل طلب.
اضغط هُنا. إذا أردت تدريب الموظفين في شركتك على إدارة الطلبات الداخلية انطلاقًا من طلباتكم الفعلية، يمكنك مناقشة متطلبات التدريب مع فريق SkillUp MENA.
